EL RIESGO EN LA GESTION DE PROVEEDORES

La estructura organizacional en el departamento de Compras se está haciendo cada día más compleja, creando especializaciones cada vez más necesarias en la complejidad de los negocios de hoy en día.
En esta época de globalización, el mercado internacional está experimentando una evolución sin precedentes. Las compañías tienen ahora la posibilidad de acudir a una gran variedad de proveedores a nivel mundial. Las alternativas de aprovisionamiento se han multiplicado y el “time to switch” ha disminuido enormemente, facilitando drásticamente las transacciones internacionales. Sin embargo, este alto grado de libertad tiene también sus inconvenientes, reflejados principalmente en el riesgo de comprar sin un exhaustivo control de calidad. Ello puede derivar no sólo en problemas de pérdida de calidad de los productos, sino incluso en una repercusión negativa para la imagen de marca.
A ello hay que añadir la delicada situación financiera que sufren muchos países de economías avanzadas; este factor determinante tampoco ayuda a la estabilización de procesos de control. Esto se traduce en dificultades en la gestión de cobro que generan problemas de tesorería a los pequeños proveedores que, incluso, en ocasiones se ven obligados a cerrar por falta de liquidez.
Asimismo, los primeros síntomas de inestabilidad financiera de un proveedor pueden ser desde evidentes hasta imperceptibles pero las consecuencias siempre son importantes para el cliente. Este problema afecta directamente a las empresas en cuanto ven su abastecimiento cortado de manera brusca y puede llevar al cese de la actividad de aquéllas que no disponen de alternativas.
Son muchos los riesgos que pueden influir en los resultados de una empresa, y por ello deben ser evaluados periódicamente. La anticipación a esos riesgos es la única receta efectiva para combatirlos. Y es el “Risk Management” quien se encarga de ello.
Son las empresas que han entendido este aspecto como esencial para superar y gestionar correctamente las dificultades vinculadas a la actividad con los proveedores, las que obtienen un valor añadido de la relación con los mismos. Es el denominado “Risk Management”, que permite:
- Un mejor control e influencia sobre los proveedores.
- Mejor comprensión de las amenazas.
- Aumento de la calidad y fiabilidad de los productos/servicios.
- Aumento de la eficiencia y reducción de los costes.
- Una mejora de la relación cliente-proveedor.
- Una mejora de la credibilidad e imagen de marca de la empresa.

Les sugiero por tanto, seguir estas 4 etapas principales en la gestión del riesgo:

1- IDENTIFICAR cuáles son los proveedores de riesgo:
a. Monitorizar su estabilidad financiera.
b. Combinar información interna y externa.
c. Colaborar a nivel corporativo con otros departamentos.
d. Realizar auditorías.

2- ANALIZAR CONSECUENCIAS:
a. Volumen de compra con el proveedor (Spend Performance Management).
b. Matriz de análisis de riesgo.
c. Materiales en riesgo.

3- IDENTIFICAR POSIBLES ALTERNATIVAS:
a. Identificación riesgo nuevos proveedores.
b. Transferir/evadir el riesgo.
c. Reducción efectos del riesgo.
d. Aceptación de todas/algunas consecuencias de un riesgo determinado.

4- LANZAR INICIATIVAS:
a. Negociar y/o monitorizar planes de mitigación del riesgo.

Los profesionales de compras, como vemos, necesitan una formación continua y reciclaje sobre las nuevas mejores prácticas que surjan. La IFPSM (International Federation of Purchasing and Supply Chain Management) que reúne a más de 47 Asociaciones de Compras en el mundo, definió en su último congreso mundial el “Risk Management” como una necesidad prioritaria en la formación de los compradores.

Por Jorge Garcia
jorgegarcia@mosaicoconsulting.com

MEJORES PRÁCTICAS EN LOGISTICA INTEGRAL Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Hace algunas semanas se vivió en China un enorme cuello de botella en las carreteras a la entrada del Beijing que impidió que ningún camión ni vehículo alguno pudiera circular por… 14 días, todo un record a nivel mundial. Esto produjo retrasos en el suministro de bienes a la capital como nunca antes y miles de importadores que esperaban sus mercancías en decenas de países vieron retrasados sus pedidos.

Día a día, las cadenas de abastecimiento se vuelven más complejas debido a que se extienden alrededor del mundo e involucran más productos y más participantes. Los ejecutivos a cargo de la cadena de abastecimiento deben tratar con clientes exigentes, mercados que cambian a gran velocidad, costos de energía cada vez más altos y mayor congestionamiento en puertos y carreteras. Ahora más que nunca, los desastres naturales y el terrorismo en cualquier parte del mundo pueden impactar negativamente su cadena de suministro. A pesar de ello, cada año se le exige a su equipo que logre más con menos recursos.

¿Cómo se opera una cadena de abastecimiento tolerante al caos, en este mundo que cada vez es más incierto?

Resumo las mejores prácticas en Gestión de la Cadena de Abastecimiento:

1- Enfóquese en su negocio. Muchas empresas realizan funciones dentro de la Cadena de abastecimiento en las cuales no tienen experiencia ni pueden agregar valor.

2- Desarrolle su negocio con su Cliente en mente como primera prioridad. Con frecuencia las empresas ponen todo el énfasis de su estrategia logística en aspectos que no son suficientemente valorados por el cliente; por eso, es de suma importancia conocer el mercado al que cada compañía se dirige y concentrar los esfuerzos de diferenciación en aquello que realmente ofrezca un valor superior para el consumidor.

3- Gestione los activos logísticos. Si se pretende tener una buena gestión a nivel general, las decisiones deben tomarse conociendo las implicaciones que éstas tendrán en las otras empresas de la cadena. Optimice los eslabones de su cadena, pero no olvide a cliente y proveedores.

4- Integre a Ventas con su Cadena de abastecimiento. Esta es la base de una buena gestión en la cadena de abastecimiento. Para su éxito, es importante obtener información de la demanda (ventas) y presupuestos en tiempo real, y que se estén verificando y retroalimentando permanentemente.

5- Concéntrese en las Alianzas Estratégicas y la gestión de relaciones. Aunque es un reto el poder tener unas buenas relaciones con los otros miembros de la cadena de abastecimiento, es también imposible gestionar la cadena de Abastecimiento como una sola empresa ignorando que éstas no existen.

6- Establezca Indicadores de medición del desempeño. Estos indicadores deben enfocarse en medir tres aspectos fundamentales; coste, servicio y velocidad. Y a su vez deben crearse estos indicadores en cada uno de los eslabones de la cadena.


Por último, nunca olvide que “Una Cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”


Por Jorge Garcia

Derechos de Autor de Jorge Garcia

Chinese buyers face ban on family contracts

Purchasers for the Chinese government are to be banned from awarding deals to family members under the latest proposals to reform public procurement rules.

According to state-run newspaper China Daily, the government is drafting regulations to prevent purchasers becoming involved in deals with suppliers that are owned or represented by a relation up to three generations removed.

An English translation of the draft rules said if a supplier suspects that a competitor is related to a buyer during a tender, the vendor can call for the purchaser to be removed from the deal.

The proposed change will clarify an existing regulation from 2003 and aims to tackle corruption in purchasing processes.

Liu Xiaochuan, a professor and procurement policy expert from the Shanghai University of Finance and Economics, told the paper: “Any corruption in the purchasing process can be avoided if the overall purchasing procedure is ensured to be open and public with detailed lists of required products, budgets and specifications.”

Relationships are key to doing business in China, and the concepts of loyalty, trust and reliability are highly sought after by Chinese buyers. Business relations are often said to mimic those of the family dynamic, which still governs much of Chinese life and culture.

By Jake Kanter

Edited by:
Jorge Garcia

Control de Inventario ¿Misión Imposible?

Como en la película interpretada por Tom Cruise “Misión Imposible”, los empresarios del sector producción y comercial han tratado de crear mecanismos de control para sus inventarios, especialmente en la última decada, fecha en la cual la Gestión de la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Management) tomó una mayor relevancia en la competencia entre empresas.

He conocido empresas que declararon un determinado año, como año de la Exactitud de Inventario, y aún así fracasaron en su meta.

Las barreras que se han encontrado han sido numerosas, llegando algunos de ellos a asumir que era una Misión Imposible.

El objetivo principal de la unidad de Control de Inventarios es proveer de información confiable y exacta a la Empresa sobre las cantidades en existencias de cada producto y su ubicación física. Esta información permite el análisis a otras unidades, como Compras y Producción, de la Rotación de la mercancía con lo cual pueden tomar decisiones rápidas. Además de saber en cada momento cuantos son los activos de la empresa y por tanto el valor de la misma.

He asesorado a clientes que cada vez que tenían que comprar un producto enviaban a dos o tres empleados al almacén a contar y así saber cuánto tenían en existencias, lo que provocaba una lentitud en la toma de decisiones y la inexactitud de ese conteo de urgencia, dónde no se tienen en cuenta pedidos pendientes de despacho, pendientes de facturación, devoluciones, pedidos pendientes de ser recibidos, etc.

Al mismo tiempo he vivido la experiencia de ver a ese mismo cliente recibir a un proveedor internacional y sentados en su escritorio ingresar en su PC, ver sus existencias y tomar decisiones rápidas y ajustadas a la realidad.

¿Es o no una ventaja competitiva?, Evidentemente sí, no sólo por la rapidez de la decisión sino por otros motivos que vamos a analizar:

* Permite definir un máximo y un mínimo de inventario por categoría de productos, controlando así la inversión en cada producto y garantizando el beneficio esperado.
* Permite definir el número de veces que se desea que el inventario rote al año.
* Permite minimizar los costos de almacenaje, ya que podemos reducir el tiempo en almacén creando ofertas en productos que tengan un movimiento lento. En los almacenes se producen pérdidas cuantiosas debido a averías, mala colocación, condiciones ambientales, robos, etc. El ejemplo lo tenemos día a día cuando vamos a comprar, si vemos la caja de un producto deteriorada o de color amarillento de seguro que la desecharemos y cogeremos una caja que esté en buen estado, con lo cual para esa empresa ese producto ya no será de primera calidad. Tendrán una avería y lo venderán a un precio menor.
* Reduce notablemente el riesgo de Obsolescencia de los productos, que no es más que el riesgo que tienen los productos de reducir su ciclo de vida debido a los cambios en los gustos de los consumidores o los cambios en la tecnología.
* Permite tener un almacén organizado y limpio, dónde estén identificados todos los productos.
* Permite reducir los costos financieros de almacenamiento, costos que reducen los beneficios por las ventas. El costo financiero de almacenaje es el costo por tener una cantidad de dinero invertido en un producto en almacén más de lo debido en vez de invertir ese dinero en algo que diera el retorno esperado de beneficios más rapidamente.

La Asociación Dominico Española de Compras e Inventario (ADECOI) ha recibido más de 450 consultas de Empresarios, Encargados de Control de Inventario y Almacén a lo largo del 2008, y las expectativas de ADECOI para el 2009 son que este número se incremente un 100% como mínimo.

Pero cómo se crea un Proyecto para controlar los inventarios, ¿por qué es tan difícil?. Veamos la metodología que debemos usar en la Gestión de Proyectos.

I FASE: IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS.

* El Equipo gerencial de la empresa mediante reuniones identificarán cuales son los problemas detectados y las causas que motivan la creación de un proyecto. Es muy importante mencionar que la mayor parte de los proyectos en Inventarios fracasan porque se entiende que es un proyecto sólo de Almacén y la Unidad de Control de Inventarios, cuando en realidad debe involucrar a la empresa completa, la Gerencia General, Informática, Recursos Humanos, Finanzas, Compras, logística, etc.
* Se busca determinar los Objetivos, las metas y las estrategias de un proyecto.
* Crear diagramas de prioridades para establecer una relación lógica de las actividades y los puntos importantes de un proyecto.
* Evaluación de los Recursos necesario para llevar a cabo el proyecto.

II FASE: PLANEACIÓN DE LAS SOLUCIONES.

* Mediante la participación de todo el equipo se propondrán las soluciones a dichos problemas.
* Identificar y asignar funciones en el proyecto a los integrantes del equipo.
* Entrenar al Equipo en Gestión de Proyectos y Planificación Estratégica.
* Elaborar técnicas de consenso para la toma de decisiones por parte del equipo del proyecto.
* Establecer un sistema de información para la administración del proyecto, como por ejemplo Microsoft Project.
* Se evaluará la necesidad de apoyo externo al proyecto (Consultores, Formación, etc.)
* Se identificará al Coordinador del proyecto, el cual después de un Diagnóstico en profundidad determinará un Plan de Trabajo el cual presentará al Equipo.
* Dicho Plan de trabajo será presentado al Equipo.

III FASE: EJECUCIÓN DE LAS SOLUCIONES.

* El Coordinador del Proyecto presentará los avances del mismo al Equipo de Proyecto de forma semanal o quincenal, según defina el Equipo.
* La preparación de la documentación que se requiere para apoyar el sistema nuevo, que incluya las políticas, los procedimientos, organigramas, las descripciones de puestos, presupuestos y beneficios, y otros documentos necesarios para dar seguimiento e informar del avance del proyecto.
* La elaboración de Manuales técnicos y documentos complementarios que describan cómo se pretende que operen los resultados del proyecto.
* Procesar los cambios necesarios en la empresa.

IV FASE: PRUEBA Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS SOLUCIONES.

* Integración de los resultados del proyecto en los sistemas organizacionales existentes.
* Proporcionar información de los resultados del proyecto al Equipo relacionados con el desarrollo de productos, servicios o procesos organizacionales nuevos.

V FASE: FIN DE PROYECTO.

Reconocimiento al Equipo del proyecto por el éxito alcanzado y creación del mecanismo de revisión o auditoria que vele por el seguimiento y cumplimiento de la nueva estructura.

Autor: Jorge Garcia

Cómo Aumentar el Poder en Compras

¿Sus volúmenes de compras no son lo suficientemente grandes como para que pueda beneficiarse de precios mas competitivos y mejores condiciones de compras?
¿Que comprador no ha tenido que escuchar esto durante una negociación?

Esta claro que uno de los grandes argumentos de un comprador para negociar es el volumen, sin embargo, no todos tienen masa crítica (volumen) para negociar, o si lo tienen son solo de una serie de productos categoría A (productos estrategicos), pero no de las categorías B y C.

Este artículo pretende ayudar a los Compradores a visualizar cuales son las nuevas tendencias y mejores practicas para aumentar su fuerza negociadora (poder) en las compras de su empresa.

Lo primero es que se debe contar con una adecuada Red de Proveedores. Lamentablemente, no todos los ejecutivos de compras entienden la Gestión de Relaciones con proveedores (Supplier Relationship Management) como parte esencial de su trabajo del día a día, normalmente porque, o no se han entrenado académicamente en Compras, o por la presión y los niveles de urgencia en sus empresas.

La existencia de una Clasificación ABC de productos para diferenciar entre los estratégicos y los menos estratégicos, es algo que debe ir de la mano de la Red de Proveedores y el número de los mismos que tenemos por cada una de las Categorías.

Al repartir nuestro volumen entre pocos proveedores de Categoría A, optimizaremos nuestra fuerza negociadora con los mismos, aunque todavía estaremos sujetos a nuestro volumen.

Otra opción es la localización de proveedores en mercados emergentes, en los cuales debido a la crisis, han reducido sus Cantidades Minimas de Compra (MOQ) con lo que resulta más facil comprar en mercados como China o la India.

El Servicio de mas impacto en los últimos dos años en Gestión de Compras y Logística, es el del Outsourcing total o parcial de alguno o todos los procesos de Compras de la Empresa.

Los departamentos de compras gestionan la adquisición de los productos y servicios que necesita la empresa para su funcionamiento, pero ahora tienen un importante apoyo de empresas que se dedican a externalizar la compra de todo o parte de estos productos / servicios, responsabilizándose de la gestión de algunos o todos de los principales pasos del proceso de compra:
- Diseño y Elaboración de peticiones de Oferta (RFI, RFQ, RFP)
- Búsqueda y Evaluación de Proveedores.
- Analisis de Ofertas y Estrategias de Negociación.
- Negociación y Propuestas de Adjudicación.
- Seguimiento de la Decisión.

Estas empresas, denominadas como PSP (Purchasing Service Provider o Proveedores de Servicios de Compra), permiten a sus Clientes la integración de sus volúmenes de compras con los volúmenes de compras de otros clientes, negociando así tarifas y condiciones de compra mucho mas ventajosas que las que puede negociar una empresa por si misma.

Este servicio puede contratarse tanto para productos estratégicos (Ej. Materías primas) como para no estratégicos (Ej. Material gastable), generando ahorros que van del 5% al 40% dependiendo del producto y del mercado en el que se negocie.

Esta integración puede suponer la creación de un pool de compras de determinados productos, obteniendo para todos las empresas que ingresen a dicho pool los precios mas bajos del mercado independientemente del volumen que tengan en su empresa.

Y ¿que obtiene el Proveedor de Servicios de Compras? Un % de los ahorros que genere, o sea que tiene un costo cero para sus Clientes.

Jorge Garcia

Bienvenidos

¡Hola a todos! Quiero daros la bienvenida al Blog Compras y Logística.

Este Blog surge de la decisión de compilar las decenas de artículos y publicaciones que he realizado sobre la Gestión de Compras, Logística, Almacenes y en general Supply Chain Management. Tambien tenia la necesidad de separar los distintos Blogs que desarrollo y hacer uno especializado sobre este tema.

Llevo más de 10 años dirigiendo varias empresas decicadas a Consultoría y Formación en estas áreas, ademas de haber desarrollado decenas de proyectos de Consultoría en todo tipo de empresas, tanto familiares, como Fortune como Nestle, Sanofi Aventis, Verizon, etc. Siento que es hora de no depender de las revistas, portales de internet, prensa, etc. y escribir con más libertad.

Este Blog pretender ser abierto y dinámico, y recogerá artículos y noticias relevantes sobre nuestra profesión.

Os animo a todos a realizar comentarios, aportes y a sugerir temas a tratar en este nuestro Blog.

Atentamente,


Jorge Garcia